notes du cercle 5 du 30 mars : l’art d’utiliser les sous-groupes la posture de facilitation

Quelques liens

Grille de compténces de l'IAF grille de compétences de l'IAF en français

Déroulé de la séance

  • Brise Glace 15 min Tatiana choisir une image de paire de chaussure ...
- Présentation de la séance 3 min Yann
- prendre du temps pour discuter sur ce que l'on a déjà vécu et l'expérience de chacun autour de 2 thèmes
- Répartition en sous groupe 2 min
- Sous groupe - 50 min

les sous groupes
  • l’art d’utiliser les sous-groupes - Yann
    • pourquoi ? quand ? comment ?
  • la posture de facilitation - Tatiana
    • En amont, comment accompagner avec le commanditaire : quelle posture entre coaching, co design, délégation / faire à la place de…
    • Durant l’évènement, quelle.s posture.s de facilitation ? Les savoir faire de la grille de compétences de l’IAF. Catégories C et D.


Apport Tatiana : avez vous entendu parler d'assertivité ?

  • 3 plans pour des présnetations à impact porquoi comment et quoi
  • partir des postures mais aller plus loin, une petire histoire, une citation "ni paillason ni hérisson"
  • assertivité outil qui aide à être soi-même, défendre avec conviction sans les imposer aux autres fondé sur le respect de soi
  • 3 composantes (cf document présenté)
    • directe
    • honnête
    • appropriée
  • cf schéma et ce qui se passe quand on ne développe qu'un partie de ses composantes
une communication ouverte et à l'écoute qui prend en compte les 3 compsantes
Il y a des outils pour cela cf document
expression :
  • intéressant ce petit tableau qui donne à voir
  • notion de curseur à positionner en fonction des interlocuteurs, au public
  • échange autour du vécu de manipulation : utilité d'expliciter les règles (être présent, égalité de statut ..)
  • importance d'avoir un cadre validé, de dire vers où on va, qui décide au final
  • pb de participants désignés d'office, dans ce cas le dire et ne pas le passer sous silence (schéma du prisonnier, acheteur, vacancier , explorateur.. ):
  • comment gérer un "prisonnier" , acceuil, etinterroger à la fin, parfois il change de case
  • évoque les notions de genre et de style (yves cot), ne pas trahir son propre style
  • en début de sénce je dessine un frigo les questions sont quand même mis quelque part on les met au frais si ne sait pas les traiter 'les questions qui restent pour lesquelles on n'a pas de réponse)

- Le processus de facilitation
cf document dessous
  • projet représenté par des images que chacun est invité à raconter
  • Processus de cohésion, brise glace, gestion parole, attendus
- est ce que la facilitation à distance reste de la facilitation ?
- difficile de transposer ce qui se passe en présence, on ne peut plus avoir les mêmes attentes
- difficile à gérer si on n'est pas 2 à faciliter
- cela dépend des outils (par exemple celui-ci est compliqué)

Pause 15h20 5 min

Plénière : partage des apprentissages de chaque sous groupe. 7 min x2
atelier posture
  • en rapport d'étonnement, interpeller pour un usage ultérieur
  • rappel sur l'asserivité et ce qu'elle éclaire
  • importance du cadre validé
  • image du frigo
  • intéressant les 4 postures
  • me donne envie de travailler sur les réunions d'quipe qui s'essouflent
  • a apprécié les schémas sur l'assertivité (carré)
  • et alerte sur le risque de se retrouver en manipulation sans le vouloir parce que le cadre est mal défini
  • attention au public qui n'est pas forcément volontaire et utilité que chacun se positionne
  • décalage entre publics et objectifs fixés
  • question (à mettre au frigo !) : hiatus entre le fonctionnement en facilitation et la culture de l'organisation

atelier sous groupe
  • travail repris à l'encontre de ce qu'avait proposé le groupe
  • comment favoriser un paage vers des postures plus en coopération
  • apporter plus de conscience sur ce qu'apporte les sous groyupes, permet aussi de protéger les opinions minoritaires, leur permettre de s'exprimer
  • importance de la transparence sur nos intentions,
  • utilise facilement pour le gain de temps mais aussi utile pour élargir l'expression
  • comment utuiliser le sous groupe pour accompagner le changement ?
  • pourquoi utiliser tel outl, quel objectif ?
  • permet de prendre un peu de distance de réfléchir sur ce qu'on fait
  • étais sur le jeu d'acteur dans ma situation

  • échanges

  • règle du jeu pas suffisamment claire au départ comment ce qui est proposé va être utilisé ou pas ?
  • le reprendre en cercle 6 le 13 ?
  • le choc des cultures entre la coopération et la culture de l'organisation
  • comment essaimer une culture de la facilitation
  • échelle de la participation citoyenne (information,
  • aller décortiquer les conditions de la réussite
  • expliciter quelques échecs ?
  • comment agir, quels leviers ?
  • équipe Emilie, Marthilde
  • et quelle prospective de la facilitation ? si besoin revenir vers Tatian Yann
yann : retour vers les facilitateurs de la seonde journée

Tour de cloture

  • cela y est on est dans le sujet !
  • c'etait aussi le cas la fois précedente,
  • apports intéressants sur l'assertivité
  • utilité d'un apport, intéressant
  • merci pour l'écoute active
  • retenu idée de protéger les opinions minoritaires
  • choses intéressantes, chouette, contente d'être là
  • petit groupe moins simple, s'interroge entre animation facilitation médiation
  • dans un quotdien où il ya des choses comlexes à faire avance
  • pas encore l'impression d"y etre
  • ne sais pas comment y trouver un apport qui m'aide
  • un peu frustré ; problématiques auraient mérité un codev
  • intéressant de méler apports et échanges
  • apports intéressants
  • patience face à une situation dont je ne maitrise pas les leviers

Notes pour la séance l'art d'utiliser les sous-groupes
Je vous partage ci-dessous une introduction sur le pouvoir des sous- groupes : pourquoi les méthodes d'intelligence collective utilisent souvent des sous groupes ?
Je nous propose d'explorer les conditions de création des sous-groupes pour permettre toute la puissance de cet outil du facilitateur: quand utiliser des sous-groupes ? comment : aléatoire, choisi, déterminé par les participants,...? Un sous-groupe pour apprendre autour du pouvoir des sous-groupes !
Ces 2 extraits sont tirés du livre "Don't just do someting, stand there. Ten principles for leading meeting that matters." de Marvin Weisbord and Sandra Janoff. la traduction est de moi, Yann, effectuée pour vous partager ces extraits en guise d'introduction.

Peu après la seconde guerre mondiale, un psychologue allemand réfugié appelé Solomon Asch a réalisé une série d'expériences célèbres. Asch imaginait qu'un individu dans un groupe faisant face à un choix évident choisirait toujours la solution évidente, quel que soit le choix des autres. Il avait bien tort ! Il a présenté à des étudiants volontaires une carte avec une ligne d'une certaine longueur dessus. On leur présentait trois autres cartes avec des lignes dessinées, deux ayant une longueur différente.
Tous sauf le "sujet" étaient briefés en avance pour donner une mauvaise réponse. Au début, le sujet était en désaccord à chaque fois, et s'agitait et commencait à douter. Après une douzaine d'essais, la plupart des sujets s'alignaient avec le groupe. Seulement 1 sujet sur 4 résistait à la pression du groupe bien que la carte correcte était évidente.
Il voulait trouver les conditions dans lesquelles chaque personne serait indépendant de la pression du groupe....
Valider le pouvoir des sous-groupes
Maintenant avançons de 20 ans. Yvonne Agazarian (1997), développeuse d'une théorie des systèmes humains vivants a expérimenté que les groupes développent de nouvelles capacités lorsqu'ils découvrent et intègrent des différences. Elle a découvert que lorsqu'une personne pose une déclaration controversée, elle risque d'être ignorée, forcée à changer d'opinion, ou attaquée. Lorsque cela arrive, certains abandonnent la tâche qu'ils réalisaient, et partent sur un plan émotionnel à propos de ce qui est bien ou mal. Le moyen de garder un groupe ensemble et au travail sur son projet est de s'assurer que personne ne devienne un bouc émissaire parce qu'il a dit quelque chose qui sorte de l'ordinaire.
Elle a trouvé par exemple qu'elle pouvait organiser des sous groupes informels pour les différences qui émergeaient. Les personnes avaient alors la capacité de gérer les conflits de manière effective quand ils pouvaient s'identifier à des sous groupes basés sur leurs ressemblances. Quand il y avait un sous-groupe pour chaque différence, les personnes étaient capables de rester concentrés sur le projet (tant que le groupe n'en arrivaient pas à se battre). Et lorsque les participants découvraient des similitudes parmi les différents sous-groupes, ils étaient capables de trouver dans des problématiques complexes des solutions qui intégraient leurs différences.

  • utiliser les sous groupes pour :
    • visibliser les différences
    • gagner du temps
    • permettre l'expression de tous.
- Parfois on utilise les sous groupes sans bcp de conscience et on obtient le contraire de ce qu'on souhaite.
- Parallèle avec le co dév : un des écueils du co dev : c'est du co : c'est la pratique majoritaire qui risque d'être développée.
- Comment creuser la nouvelle pratique en co dev ? mettre des gens qui poussent la nouvelle pratique et bien répartie sur les 2 groupes.
- comment utiliser les sous-groupes pour accompagner le changement ? partir des différences ou des ressemblances ? plutôt partir des différences pour visibiliser / légitimer / reconnaitre les opinions minoritaires
  • la manipulation n'est pas toujours négative :
    • amener des choses différentes à vivre qu'elles n'auraient pas osé.
    • enlever des barrières pour expérimenter une première fois
    • amener un temps réflexif pour faire valider par la personne elle-même le côté positif de cette première epxérience
  • conduite du changement : attendre - patienter - faire avec les volontaires.
  • utiliser du co-dév et du sous groupe, répartir les pionniers dans les sous groupes pour diffuser les bonnes pratiques.
  • a facilitation est toujours amenée dans un ensemble de jeu d'acteurs, besoin de changement de posture pour certains,...


la posture de facilitation
vous trouverez lien vers la grille de compétences de l'IAF dans le cercle 5 d
  • La facilitation, c’est l’art d’accompagner les groupes pour développer leurs propres réponses à leurs enjeux, grâce à l’intelligence collective.
  • Le facilitateur désigné au sein de l’équipe ait une connaissance des processus permettant de gérer les différents temps de travail d’une équipe pendant une réunion :
    • le partage d’information et le partage de représentation,
    • la définition d’un objectif partagé,
    • l’analyse d’une situation de travail,
    • la rétrospective d’une action antérieure,
    • la recherche de solutions créatives,
    • la recherche de solutions expertes,
    • la prise de décision collective,
    • la planification d’un plan d’action,
    • le pilotage du plan d’action.
  • Faciliter c’est tirer le meilleur des groupes et des équipes dans un cadre sécurisant, avec l’aide de méthodes de travail collaboratives, de processus d’ateliers, d’outils d’animation et de créativité, de jeux sérieux, de temps dédiés à la cohésion du groupe avec l'aide d’un facilitateur.
  • Les dimensions de la facilitation : ,Cadre , sécurisant, confiance, cadre collaboratif, règles de fonctionnement du groupe.
  • Cadre de réalisation de l’atelier du séminaire (logistique, salle, gestion du temps) Processus de mise en action du groupe, de production des résultats :
    • Partage de représentation sur la situation, la thématique à traiter
    • Diagnostic partagé de la situation
    • Choix d’une priorité à traiter, transformation en challenge créatif, en objectif
    • Créativité idéation / choix d’une idée / préparation de la solution / …..)
    • Choix d’une solution, d’actions à mener
    • Décision collective, engagement
    • Définition du plan d’action, clarification des modes de pilotage.
Ce processus prévoit des temps de travail individuels, à deux, en sous-groupes, en plénière selon les cas.
Le artage est très important, en fonction de notre place dans notre colléctivité, comment on reconte notre histoire

- Processus de cohésion
  • Temps d’inclusion permettant la connaissance des autres personnes présentes (icebreakers…)
  • Création du cadre de confiance
  • Indications concernant les objectifs, les attendus
  • Gestion de la parole : cercle, parole au centre, bâton de parole
  • Gestion de l’énergie au sein du groupe, des temps forts et des temps faibles
  • Gestion des tensions, des difficultés éventuelles, des prises de pouvoir.
  • Démarrage, clôture.
  • Des outils
    • Partage de représentation
    • Clarification de la vision, des objectifs
    • Diagnostic
    • Créativité (résolution créative de problèmes)
    • Prise de décisions partagées
    • Plan d’action et pilotage du plan d’action
    • Outils numériques pour la facilitation à distance

  • Posture
    • Neutralité, non-sachant,
    • Engagement dans l’action, stimulation, permissions,
    • Communication positive, adressée à des adultes,
    • Décentré de lui-même / centré sur le groupe ,
    • Confiance envers le groupe, l’intelligence des personnes, les processus.

  • Cartographie systémique d'un groupe (capaciter / volonté) :
    • "Ne sais pas mais veux bien" : Expliquer, Mobiliser, Être Persuasif
    • "Sais mais veux differement" : Associer, Motiver, Être Participatif
    • "Ne sais pas, Ne veux pas" : Structurer, Décider, Être Directif
    • "Sais et Veux !" Déléger, Développer, Être Délégatif

La dynamique de groupe et les jeux de rôles selon J.A. Malarevicz :
En dehors du leader du groupe, nous pouvons distinguer 5 rôles différents. Ces 5 rôles peuvent être déconcertants pour vous et freiner les dynamiques de groupe, voire créer une disharmonie et contribuer à l’apparition d’un sentiment de malaise au sein du groupe.
- Le leader du groupe
  • Le bouc émissaire flamboyant
  • Le bouc émissaire victimisé
  • Le séducteur
  • L’anti-conflictuant
  • Le leader caché
La plupart du temps, les autres personnes du groupe observent comment le leader du groupe gère ces 5 personnalités. En tant que responsable du groupe, il est intéressant de pouvoir identifier la position de chacune d’elles afin de mieux anticiper ou évaluer leurs comportements et de prendre l’initiative. Dès qu’un malaise est détecté au sein du groupe, il est important d’initier des changements par rapport à ces différents acteurs.
  • Il s’agit soit du leader désigné, soit du leader autoproclamé du groupe. Son autorité dépendra de sa légitimité et de sa crédibilité (qu’elles soient acquises ou non) aux yeux du groupe.
  • Le leader se mettra en position haute si la situation est critique ou si le groupe affiche de faibles compétences et ne se montre pas coopératif. Dans ce cas, le leader organise, informe et décide
  • Le leader se mettra en position basse si l’équipe est composée de professionnels faisant preuve de maturité ou s’en rapprochant. Dans ce cas, le leader laisse les choses se produire et veille à ce que le groupe s’organise lui-même, prenne des décisions et agisse. Le leader du groupe se concentre ensuite sur le processus de création d’une dynamique de groupe et tente de relier les talents avec des personnalités complémentaires.

Rôle 1 – Le bouc émissaire flamboyant
  • Il s’assied généralement en face du leader ou près de lui
  • Sa démarche consiste à provoquer et envenimer le conflit avec le responsable officiel.
  • Il dit tout haut ce que le groupe pense tout bas. Il peut chercher à disqualifier le leader du groupe en lui demandant de se justifier.
  • Il adoptera une position contradictoire par rapport au consensus collectif et exercera une influence au sein du groupe.
  • Utilisé à bon escient, ce rôle permet la remise en cause dans le groupe et permettra de trouver ensemble de meilleures solutions.

Comment le gérer ?
  • Sans entrer dans un conflit interpersonnel, montrer que le leader du groupe n’a pas peur de lui.
  • Éviter les consensus qui peuvent prendre beaucoup de temps.
  • Provoquer la confrontation afin de lui couper l’herbe sous le pied.
  • Le mettre dans une position de double contrainte par rapport à votre rôle de leader du groupe.

Rôle 2 – Le bouc émissaire victimisé
  • La personne qui incarne ce rôle s’assied généralement bien à l’avant pour être reconnue ou loin derrière parce qu’elle se sent rejetée.
  • Elle canalise les lacunes du groupe lorsqu’il n’y a pas d’autre ennemi commun. À l’instar du personnage du barde dans la bande dessinée « Astérix », tout le monde s’élève contre lui sans pour autant l’expulser du groupe.
Comment le gérer ?
  • Veiller à ce qu’il ne devienne pas le martyr du groupe.
  • Clarifier sa valeur ajoutée.
  • Éviter tout regroupement contre lui.

Rôle 3 – Le séducteur
  • Il s’assied près du leader. Il tente de construire une relation particulière avec le leader.
  • Il témoigne de la reconnaissance (sincère ou non) envers le leader du groupe.
  • D’un ton flatteur, le séducteur peut déclarer au leader : « Ne changez rien, vous êtes excellent » ! Il cherche ainsi à faire alliance avec le leader et à exclure le reste du groupe. Le séducteur risque de prendre trop d’espace au détriment du groupe.
  • Cette personnalité pourrait tout aussi bien être envoyée par le groupe pour occuper le leader et avoir sur lui un effet anesthésiant.

Comment le gérer ?
  • Utiliser l’humour et, plus important, l’autodérision en adoptant une position basse par rapport à lui.
  • Dénoncer ce qui se passe : « Vos tentatives de séduction ne m’intéressent pas ».


Rôle 4 – L’anti-conflictuant
  • L’anti-conflictuant prend en charge une partie du travail du leader. Il aime se placer au centre pour gérer lui-même le groupe tout en préservant une certaine harmonie.
  • Il est le modérateur qui apaise les tensions et les conflits. Il n’aime pas les tensions et la confrontation. Il prévient tous les conflits potentiels du groupe, en interne ou en externe.
  • Il apaise les émotions et facilite l’atteinte d’une décision acceptée par tous.
  • Il peut mener la fronde contre le bouc émissaire flamboyant, puisque justement ce dernier cherche à rentrer en conflit avec le leader du groupe.
  • Son action peut mettre fin aux discussions contradictoires et pourtant nécessaires.

Comment le gérer ?
  • Le diriger « contre » le bouc émissaire flamboyant pour créer un équilibre.
  • Pour l’arrêter, vous pouvez lui dire que vous allez vous fâcher s’il continue à chercher un consensus à tout prix.

Rôle 5 – Le leader caché
  • Il se place généralement à l’arrière avec une vision d’ensemble du groupe.
  • C’est le leader non déclaré du groupe. Il agit caché et discrètement en adoptant un profil bas et observe attentivement le groupe.
  • Il dispose généralement d’une bonne compétence relationnelle au sein du groupe, même si cela ne semble pas être le cas à première vue.
  • Vous pouvez le reconnaître en observant les autres tourner la tête vers lui avant de donner une opinion ou de prendre une décision. Observez également son langage corporel.
  • Le leader doit l’identifier sans le dénoncer afin d’éviter de lui donner encore plus de pouvoir
  • Le leader caché peut être un réel adversaire du leader du groupe ou au contraire, un allié indispensable.

Comment le gérer ?
  • Le reconnaître sans le dévoiler au groupe.
  • Se mettre en alliance avec lui en privé.


Quelques sources :
  • Créativité, creative problem solving (OSBORN) et toute la tradition du travail collaboratif américaine des années 1950 à 1990 incluant par exemple les chapeaux de Bono.
  • Qualité totale, cercles de qualité (années 60 à années 90) : travailler ensemble pour résoudre des difficultés rencontrées dans le travail, avec des outils de résolution de problèmes. On peut ajouter la méthode Métaplan qui a fait ses preuves pendant de nombreuses années.
  • Éducation populaire (Pour Christian Maurel, l’éducation populaire est « l’ensemble des pratiques éducatives et culturelles qui œuvrent à la transformation sociale et politique, travaillent à l’émancipation des individus et du peuple, et augmentent leur puissance démocratique d’agir ».
  • Sociocratie, un mode de gouvernance partagée qui permet à une organisation, quelle que soit sa taille, de fonctionner efficacement selon un mode auto-organisé caractérisé par des prises de décision distribuées sur l’ensemble de la structure.
  • Le jeu dans l’activité professionnelle et la formation (Jeux cadres de Thiagi, Gamification et serious game…).
  • La modernisation du travail en équipe projet : design thinking, Agilité…